如何培养家族企业继承人，关键在这几步

      传承一直是家族企业的痛点，富不过三代一直是个魔咒困扰着家族企业。从创始人如何成功地交棒到接班人是个需要时间、需要从长计议的重要议题。

      一般大企业交接棒需要20年时间，可口可乐前CEO穆泰康（Muhtar Kent）用了30年从公司的基层晋升为公司的CEO， 通用电气公司（GE）前CEO杰夫·伊梅尔特（ Jeffrey R. Immelt）用了18年，才被任命为公司的CEO。在中国的家族企业中，宁波方太厨具有限公司创始人茅理翔先生与儿子茅忠群边创业，边传承，以“带三年、帮三年、看三年”的“三三制”原则，花费九年才成功完成了交接棒。可见企业交接班的过程需要至少8到10年的培养。

    创始人对接班人进行有计划的培养和教育，并非一朝一夕之事。《家族领导力》一书的作者克雷格·E·阿伦诺夫（Craig E. Aronoff）和约翰·L·沃德（John L. Ward）曾提出接班人培养需从小抓起，接班人的成长和成熟过程需经历七个自然阶段：态度准备阶段，进入企业阶段，业务开发阶段，领导力培养阶段，挑选接班人阶段，过渡阶段，以及最后开始计划下一轮的接班人事宜。

    阶段一 态度准备 在孩子出生到25岁期间，是其对工作和家族企业的关键态度形成期。一般是通过教育和外部经验为未来做准备。在这个阶段，他们通常参与家族企业一些兼职工作，偶尔也会与企业主有一些与业务有关的旅行。在理想情况下，还可在外部企业工作3年～5年积累经验。

    阶段二 进入企业 通常在20~30岁，接班人开始进入家族企业，对其进行培训和定向培养，以及增进与其他员工的关系。

    阶段三 业务开发 通常在接班人的25~35岁，在这个阶段，他们应该获得良好的工作经验，而且培养所需要的技能和能力，包括一些与在任领导者互补的技能和能力。

    阶段四 领导力培养 在30~40岁，接班人不能仅计划从事某一项工作，而是要为整个企业负责。在这个阶段，接班人要培养团队建设和参与式决策技能，获取所需要的领导技能和经验。

    阶段五 挑选接班人 如果存在多个候选人，应该在这个阶段或不久之后挑选接班人。

    阶段六 过渡阶段 企业的责任和权力要转交给接班人。在这个阶段，接班人可能参与战略制定，并选定自己的管理团队，企业主逐步退出，完成交棒。

    阶段七 下一轮 通常在企业家45岁及以上，开始计划下一轮的接班人事宜。

    接班人的培养是一个长远计划，它需要第一代创始人的重视、第二代继承人的意愿，以及两代人长期的共同努力与磨合，其中最重要的是对下一代的教育。而家庭教育对于常常忙于事业的创业一代是相对陌生的，想要家庭教育真正地发挥作用，需要做到三方面：第一，父母的言传身教是培养下一代最好的方式。第二，要注重教育，培养孩子终生学习的习惯。第三，必须考虑几个因素，包括家族的价值观、企业的性质以及所属的行业、家族的规模和家族成员的年龄、家族成员的愿望。家庭教育是家族企业传承智慧、保护财富，并且基业长青的前提和保证.

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