过去的工业经济时代，人从来不是最主要的生产要素，人是附着在技术、资金、土地、社会资本等生产要素上发挥作用的。

而当下的互联网时代则是人力资源作为重器的时代，人是所有资源运行的中心，盘活了人，就盘活了企业所有的资源，这是HR们影响到财报的底气所在。所以，人力资源职能推动经营最大的支点是人力资源效能。

其一，如果我们不否认人力资源管理的最终目的是产生组织能力，那么人效就是组织能力的最佳代言。

企业好比一个装有组织能力的黑箱，一边投入资源，另一边产出绩效。由于组织能力很难测量，我们只能通过一个机制来验证。组织能力强，黑箱成为放大器，小资源投入带来大回报；组织能力弱，黑箱成为衰减器，大资源投入带来小回报。

而资源的投产比正好就说明了企业的组织能力，如果我们将人力资源视为最重要的资源，那么人力资源效能就是企业组织能力的最佳代言。

其二，从平衡记分卡的逻辑来看，高效的组织管理（由人力资源职能支撑）支撑了高效的流程，形成了市场的结果，决定了财务的结果。

所以，当我们将人力资源与市场和财务维度的绩效相联系时，我们诉说的就是一个“持续经营”的逻辑。毫无疑问，人效指标是超前指标，而财务指标是滞后指标。当期的人效指标，很大程度上决定了一段经营周期内的财务指标。

人效真的如此重要？一些企业家对于人效的执着可能会对我们有所启示：

在华为飞速狂奔的过程中，任正非一直强调“两流一效”，即高收入流、高现金流、高人效。所以，在某段时间，即使华为的经营数据超过了爱立信，但人效不高，他依然不满。

海尔更进一步，张瑞敏早就自己定义了两类评价战略损益的工具——顾客价值表和共赢增值表，并通过二维点阵将战略损益下沉到每个小微（类似模拟公司的高度自治的组织），其实，他关注的是小微的“团队效能（人效的一种表现形式）”。

就连高速成长的互联网企业也在死抠人效。淘宝早期，马云定下了人效（人均交易额）要达到 10 万美元；后来的淘宝时代，马云将这个人效目标定到了1亿元；到了支付宝的阶段，马云要求人效达到5亿元。

如此严苛的人效要求，让当时的公司都不敢轻易加人，因为，每加一个人都是增加了上亿的交易额。标杆企业和企业家对于人效的关注无疑具有前瞻性，人效指标确实极具穿透力，足以吸引他们的关注。

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