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  • 疫情过后怎么从管理上减少企业的开支?

    来源:北京大学在职研修网 210 2020-03-03

      导语

      乾元商学院的各位学员们,大家好,今天咱们来讲讲《阿米巴经营导入思路指引》。

      今天我将重点讲讲,从阿里巴巴我做的咨询案例里边,看看我们有什么值得学习、启发和借鉴的地方?

    阿米巴经营

      案例一

      第1个案例就是我操作的一汽制造的案例。

      这个公司在搞阿里巴巴之前,也就是2018年这个研究所有7场一所,那么其中一个厂来做的试点,这个厂2018年的利润是243万,所以2019年利润怎么提升?他们董事长非常的着急,所以就引进了阿里巴巴经营模式。

      我们是6月初开始进场辅导一汽铸造的。6~12月份比1~5月份利润翻了将近三倍。那么去年实现的利润总共是多少?就这一个厂6300多万,和2018年底利润翻了将近30倍左右。

      案例二

      第2个案例是我操作的欧亚商业连锁。

      在北方来讲应该是最大的商业连锁,他有119家门店,主要在吉林、内蒙、青海和四川。同样商业连锁拿出两个门店来进行试点。这两个门店通过阿里巴巴的角度经营以后,利润提升大概都在平均3到5个点左右。

      那么大家注意看,为什么一汽的利润当年导入前和导入后利润能翻将近三十倍?为什么商业连锁的门店才提升了3~5个点?这就说明一汽的项目是相当的成功,而商业连锁的项目,在某些角度上没有开发成功,或者说阿里巴巴模式没有进行彻底。

      大家说提升3~5个点已经很好了。但是,按照关老师的理想还没达到目标,所以我今天拿一个最棒的案例和一个效果还可以的,一个制造业一个商业的,拿这两个案例来剖析看看,我们今天课堂里的同学们,我们应该借鉴什么?应该学一学我们到底差在哪里?

    PART1思想上该如何与时俱进?

      为什一汽能翻倍增长利润?

      通过上面两个案例的对比,我们要借鉴思想怎么与时俱进?那么为什么一汽制造的项目取得这么大的利润成果?一汽的无论从管理模式还是实际的操作上都做得非常到位,但首先是思想意识到位。为什么一汽能有这样的思想意识?大家都知道一汽新来的徐平董事长,非常厉害。徐平董事长来了以后一起,他先把一年花六七十个亿的研究院撤掉,把一汽的所有的干部都改成拿利润、拿绩效说话,这是冒着什么风险?冒着不成功则成仁的风险,全面进行思想的改造。

    阿米巴经营,战略,企业管理

      一汽董事长徐平,在2019年的新年年会上。他在大礼堂给200多个子公司厂的董事长开会,要求必须全面进行思想改造,全面进行经营模式的改造,全面进行市场化。并且现场指定了三个单位。这三个公司的董事长现场做出承诺,两年利润必须翻翻,如果两年利润不能发光翻倍,董事长直接下课,大家想想这三个董事长压力大不大?压力山大,这么大的压力。他就得研究怎么来保证两年利润翻一番,是吧?所以他引进了阿里巴巴经营模式。

      那么首先是从他开始思想意识逐渐开放。然后确确实实执行力、领导力、员工素质,把一些本项目做好,所以他们的利润19年跟18年底利润翻了将近三十倍,这就是他们采用了新的工具,秉持着国有的体制、上市公司的机制和民营企业的效率。思想上有了巨大的突破,所以思想意识多么重要。

      欧亚商业连锁差在哪?

      我们再看看欧亚商业连锁,为什么它的试点的门店利润只能提升3~5个点?这个就跟欧亚商业连锁的整个思想的解放,我认为是有很大的关系。他们的思想解放是不够的。欧亚商业连锁领导都没有亲自参与过这个项目,没有亲自跟踪过这个项目,所以这跟项目上边领导有直接关系。

      还有大家想想119家门店,集团总部的采购相当厉害的,他们认为他们的核心优势是什么?核心优势就是统购统配,这个优势特别强。但是各位你想想,统购统配买的东西是便宜,但是你拿到门店能不能卖出去?这就是一个重大的问题,所以一定要密切靠着市场活着。

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      而且他们总部的财务和人力资源部考核什么?考核门店的店长,但是店长也没有任何自主权。店长也不天天面对客户,只有基层的销售的员工每天面对,各个门店自己没有经营自主权,然后还没有工资分配法,没有奖励考核。所以他们门店想尽了一切办法,做了最大的努力,利润才提高了3~4个点,说明总部太僵化,思想不够解放。

      思想改造方法

      制作运营手册,明确的规定,订货权、退货权、商品汰换权、陈列权、定价打折权等等,一定下放给基层,思想不解放的话就很难提升。

      思想意识改造首先要从我们高管老板开始,学国有企业,现在的国有企业不是我们想象的大锅饭了,国有企业除了体制上有点困难以外,他们在人才、流程、客户上处理得比我们还要好,我们民营企业看起来很灵活,很有效率,但是我们真的是跟国有企业比我们差多,我们要努力,否则我们就被民营企业的另一种形式的大锅饭给打倒了。

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      现状

      因循守旧,激进冒进。我们民营企业老板的高管也经常在研究新模式,一般两个倾向,要么浅尝辄止,要么激进冒进,效果不好,甚至董事长、总经理、财务总监、销售总监全是这一个人。就是管理角色的错位。

      还有很多企业,没有客户内部客户的概念,现在竞争靠的是人,靠的是人才,你没有内部客户的概念,你就没有人才,你跟谁竞争?那么我们应该怎么样?我们思想要一起推进,要进一步解放。

    PART2真正的经营

      什么是管理?什么是经营?

      我们的民营企业老板的特点是管理思维有余,经营思维不足。什么叫管理思维?管理跟经营是有区别的,管理主要指的是制度、流程和标准,这些规则以及相关的活动,它是相对固化的。那么经营呢?经营是针对人的,针对内部人和外部人,经营是灵活的、灵动的外部人主要是客户用户,内部人主要是员工,你要怎么把员工的心积极性调动起来,抓人,抓的是人心。

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      马云不说了吗,你干部离职你都不知道他真正离职的原因,实质报告上都写着个人原因,家庭原因,谁敢写公司老板原因?那么马云说他们一定就两个原因,要么钱委屈了,要么心委屈了。我们想想是不是?所以我们更多的还停留在管理思维,而没有切换到更多的经营思维上去。

      经营思维里面包括什么?

      1、内部和外部客户;

      2、服务的管理;

      3、算账的管理等等。

      所以我们一定要灵动的去多研究经营。让经营思维大于管理思维。

      措施

      1、切换保持同一个频道,哪一个频道?大家想想,老板、高管关心利润,员工和干部关心什么?关心的是收入。那么员工账跟老板他关心的不在一个频道,所以我们第1个动作就是要切换到一个频道,干部员工的奖金必须从利润里面来。

      2、建立现场积分牌,建立从现场到市场的经营线。

      ▲小前端,大平台

      ▲与市场尽量同步

      ▲以客户为中心

      ▲拿业绩说话,不是拿量说话而是拿利润说话

      ▲销售最大化,费用最小化、客户化经营,在每一个岗位上落实

      3、倒三角概念:各个业务小组或者个人直接对接市场,公司就是平台,给他们支持。

      如何编制柔韧的经营的网?

      01、3经:合适的经营理念、经营体系、经营方法。

      02、3本:成本、资本、人本。

      03、3绩:绩效、开源节流的算计、记账。

      04、提高积极性,拓展经营。

    PART3重视领导力

      老板如果是只是在投资等某些方面有特长,而不是综合的对用人、对整个具体的操盘有把握,你就做好董事长,不要去做总经理。总经理让谁做?让有个性的、有能力的、能操盘的、能操心具体事的人来做。这样的领导力才更好。

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      好领导的标准

      有人说关心下属是吧?帮助大家多挣钱,帮大家成长,给大家打造平台,没错。但是,我看了更多的关于领导的定义,其中道圣可夫认为好领导好老板的定义是什么?他给的定义是以爱为基础,能反映民意的独裁者,这就是好领导。

      好领导首先能以爱为基础的,那就是菩萨心肠霹雳手段,先无条件的爱,对吧?那么反映民意的就是眼睛好使,耳朵好使,对吧?看得准,听的准。所谓的独裁者,无论是老板高管还是部门经理,你是不是要做决定的时候,你要广泛的征求意见,然后小范围讨论,几个人重点打招呼,然后你自己拍板。所以你要有敢于决策,善于决策的能力,从知识到见识到胆识。

      企业小的时候,老板要冲在前面;企业到一定规模的时候,老板要在中间;企业稍微大些了,老板要在幕后。

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      为解决企业家的困惑,乾元商学院公益直播“乾元益讲堂”“抗疫”特别篇。

      邀请行业大咖,直播互动,一起与困境中的企业家们并肩同行,寻找指路明灯。

      后续还将推出“状元篇”,针对受疫情影响的中小学校在家线上学习的困惑,邀请北大清华状元分享学习方法,邀请教育学者分享如何与孩子建立亲密关系。

      乾元商学院,与您一路同行,共克时艰!

    王义


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