用户的声音很重要，企业需要关心的是用户价值，北京大学EMBA总裁班建议你看看亚马逊怎么做的

　　用户声音很重要，很多企业鼓励一线员工收集用户声音，还请了咨询公司，拿来一堆用户数据，分析完了再给一套解决方案。但是，这只是浅层次的用户驱动。

　　真正的用户驱动是什么？要从企业的底层开始灌输用户价值，从文化、流程、定价、战略等方面都要站在用户的角度，考虑如何为用户创造更大的价值。这才是深层次的用户驱动。

　　什么是用户反向驱动力？它真正的定义和价值是什么？下面将通过我所经历的两件小事，和大家分享我对它的理解。

　　1.亚马逊如何做企业对标分析

　　第一件小事叫做企业对标分析（benchmarking）。很多企业都在做对标分析，简单来讲就是想知道竞争对手在干什么，哪些是竞争对手有而我没有的，然后在竞争对手强的方面要学习它，弱的那一方面我们就要去攻击它。

　　企业对标分析通常都是通过咨询公司去做，比如像亚马逊，差不多每一个季度，它就会做一个全路段的、全流程的对标分析。这个时候，他们会在京东、阿里、天猫这些平台买大概四五百单货，而且分品类购买，然后开始追踪。

　　比如，同样的一个产品，我们要看各个平台之间的价格高低，页面设计的好坏，他们是怎么描述这个产品，他们的供应商是谁等等，这是页面浏览阶段的。而在购买的阶段，我们要比较他们有没有一键下单？下单要按几次？下单以后运输时长是多少？他们给消费者承诺的送达时间谁更短，谁更长？就是全路段会做一个对标分析。

　　其实我在戴尔和可口可乐的时候都经历过这种对标分析，这是一个很传统的打法。但是我到了亚马逊之后，却发现同样的一套打法，每个企业理解和思维逻辑完全不一样。

　　正常的企业，在拿到咨询公司的对标分析结果之后，他们的思维逻辑是这样的：

　　首先第一个是WHAT，就是什么是对方有而我没有的，会很清晰地标注出每一个流程节点上你和竞争对手之间的差别。

　　第二个是HOW，就是读完报告之后，大部分正常的公司都会这样想：竞争对手有而我没有，那么我们能不能具备竞争对手有而我们没有的东西。

　　第三个是IF，就是我们要怎么做才能做到跟竞争对手一样，甚至可以比他们做得更好。这是一个企业正常的思维逻辑。

　　去亚马逊的第一个季度，我代表运营部门去参了参加了季度企业对标分析。当时我的思维是这样：京东、阿里、淘宝有的我们应该怎么做才能跟他们一样甚至比他们做得更好，我们要做出什么承诺？做出什么改变？我开始按照自己的思路巴拉巴拉地讲，但是，没一会我就被反驳了：“Peter，你这样不对，亚马逊对标分析不用这种思维。”我当时就愣住了。

　　那么，亚马逊是怎么做对标分析呢？

　　他们没有问我们要怎么做才能超过竞争对手等这些常规的问题，他一上来就问：“Peter，你觉得用户要什么？你觉得用户在这一点上，他们最需要的解决方案、政策、流程、工具是什么？”整整一个小时大家都在围绕用户讨论。

　　这跟我以前的认知完全不同，对我冲击非常大，他们并没有按照传统的管理学逻辑和企业经营思维来做这件事。没有盲目的跟随和追赶自己的竞争对手，而是思考用户的核心需求。

　　亚马逊花了一大笔钱，请了咨询公司，买了500单货，然后得出一份全流程的企业对标分析报告。目的就是为了通过这份报告了解各个行业、各个竞争对手的打法，以此反思用户到底想要什么。最后每个部门都要拿出一个行动方案来。对于和竞争对手差异化的地方，如果不想改，就要证明用户真正要什么？如果想改，你也要证明为什么要这么干？无论是改还是不改，一定是因为用户的需要。

　　所以什么叫做用户思维？什么叫做反向驱动？这就是一个绝好的例子。很多的企业在收集用户信息的时候，首先关注的是竞争对手，但真正有用户反向驱动力概念和思维方式的公司，它关注的是什么？是用户。

　　所以，这次带给我很大的冲击，让我开始思考用户到底有什么意义和价值。亚马逊与别人的最大不同是什么？正常的打法是直线思维，就是看竞争对手，在我和竞争对手之间比较完了以后采取行动，怎样做到跟竞争对手一样甚至更好。

　　而亚马逊的打法，是在中间加了一个用户，在看完竞争对手和我们的不同之后，要回到用户身上，要看用户究竟要什么。如果是用户需要的，我们就改；如果用户不需要，我们就不改，即便竞争对手都这样做，即使整个行业所有人都这样做，我也要冒天下之大不韪，我也不改。

　　2.亚马逊如何做用户体验分析

　　再举一个例子，是我去亚马逊之后，经历的第二次大的思维转变。

　　现在的互联网企业都很关心用户体验，行业里也有专业的衡量刻度，目前有三种最流行的做法：分别是用户满意度(CSAT)、净推荐值（NPS）、用户费力度（CES)。

　　第一个刻度用户满意度，是大家最了解也是目前用的最多的方法。比如我们每次打客服电话的时候，客服人员在回答了所有问题后，最后会让我们评价，满意或者不满意。然后再根据反馈统计出满意客户的百分比。

　　第二个刻度是净推荐值，加入了商业回报概念。最核心的是当你使用了我的产品，体验完我的服务以后，是否愿意把我的产品和品牌推荐给别人？比如10个人，有5个人对这个产品极度满意，愿意推荐给亲朋好友。但其中有3个人说极度不满意，不愿意推荐给朋友。这时候NPS等于多少呢？NPS等于2（5减3）。NPS是行业里头普遍被用来衡量品牌忠诚度的，全球现在最高的两家公司，一家是苹果，一家是亚马逊。

　　第三个维度用户费力度。举个例子便于大家理解，比如老塞咖啡，如果想衡量消费者到店里消费的满意度，在店里就能直接完成。但如果我们想了解他们是怎么知道老塞咖啡的，以及他们想寻找一个咖啡品牌或者那样一种生活方式，是通过什么样的渠道，什么样的信息，花了多少的时间和精力去掌握到这种信息呢？

　　这就需要全平台多渠道的去了解，当一个用户想购买一家公司的产品或者服务的时候，需要花多少时间、多少精力就能实现？当产品使用过程中遇到问题，是能快速轻易解决呢？还是需要花时间去百度、去朋友圈问朋友、去论坛等等，最后才得到解决方案。

　　这就是企业费力度，是一种比较新的测量方式，目前市场上用的企业不多。

　　用户满意度和净推荐值，它的调查范围和数据的收集都是在企业可控范围内的，但费力度则是超出企业范围的。

　　用户测量我做了十年了，所以很了解这三种方法怎么玩。刚好在我加入亚马逊大概快一年的时间，我们去美国开了一个全球用户体验的交流会，其中有一个议题就是谈亚马逊怎么样能够更精准的预测、感知和测量用户体验的高低。

　　当时，我志在必得，想利用这个好机会，树立我的光辉形象。我非常自信地在会上提出，现在很多先进的公司已经开始尝试用CES，并且列举了一些用了这种方法的行业很酷的公司。我的逻辑就很简单，这是行业最先进的方法，是竞争对手已经采用并领先的方法，所以我们要跟上，不能落后于人。

　　可是我还没讲完就遭到了大伙的质疑，他们上来第一句话就问：“Peter，为什么竞争做的事情，我们就要做？为什么这家公司用了CES，我们就要换到CES？为什么我们一定要成为追随别人的NO.2？而不是成为NO.1?”

　　这次讨论又一次改变了我对管理学的认知，因为一直以来我渴望改变，愿意花钱去学习，去了解竞争对手有而自己没有的东西，但从来没有意识到真正驱动我们改变的不应该是我们的竞争对手。我们真正应该关心的是谁？我们的用户！是用户真正想要的东西。

　　所以通过以上两个亲身经历的小案例，开始让我意识到什么叫用户反向驱动力。非常简单，就是这句话，我的前老板贝佐斯说的：“我们从不关注竞争对手，我们只关注能为用户创造什么价值。”这就叫用户反向驱动力。

　　竞争对手很重要，在商言商，如果我们不知道竞争对手在做什么，那是死路一条。亚马逊真的不关心它的竞争对手吗？其实从技术手段上来说它相当关注。比如用户对标分析，每个季度花那么多的钱买五六百单货，为什么？是要随时监督、观察竞争对手在做什么。但实际的工作的重心和注意力并不放在竞争对手身上。

　　目前很多企业的身段其实是随时在变的，有时候关注的是客户，有时候关注的是竞争对手、渠道商以及其他的一些噪音，这是很难做到转身和改变的。因为这个过程中收集的信息会出现矛盾和冲突，很难有一套清晰的打法。

　　只有永远对准用户的时候，你才能真正的做到180度转身，反向驱动企业的变革，而且这个时候驱动企业做出的改变才是真正对用户有价值的东西。

　　所以，要让“用户反向驱动”在企业真正落地发挥价值，要公司各个维度上改变我们的思维和态度，才有可能让用户反向驱动力真正落地。

　　亚马逊这家公司极有可能在用户反向驱动这一点上成为一个标杆，因为它不仅始终把用户放在首位，还有一套很清晰的思路和策略在指导它。

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