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北大EMBA总裁培训班告诉你伟大的领导者都是“无情且无聊”的

日期:2018-12-21 来源:北京大学在职研修网 阅读:72

  身处飞速发展的移动网络时代,我们面临的“悖论”越来越多,如社会的进步让善性在不断张扬的同时,也让恶性更大地膨胀;自由更易获得,但也更易丧失;无处不在的网络,在扩展个人交往的广度时却降低了交往的深度,形成了人和人之间既连接又隔离的交往悖论。悖论正在扩展到更多领域,促使我们不断挑战固化的行为。对于领导者来说,如何管理“本真性”(authenticity),如何在“本真”与“多角色”之间把握平衡,将成为能否高效领导的关键。

  如今的职场,员工的自由化指数逐渐走高,矫饰做作的领导者被逐渐唾弃,本真性这种职场上稀缺的品质越来越受到重视。本真性,是过去几百年哲学家、艺术家和社会学家一直在探讨的概念,也得到许多管理学者长期以来的倡导,但是它常常被误解。在罗伯·高菲与加雷斯·琼斯于13年前撰写的《管理本真性:卓越领导力的悖论》,他们指出“本真性往往被理解为坦率、真诚、不世故,这一理解不仅简单,也不正确。”

  本真性之悖论

  “保持本真并不意味展现全部内心、让别人一眼望到底。”10年后,埃米尼亚·伊巴拉教授在《“本真性”悖论》一文中如此写道。“如果你把自己的想法和感受全部暴露在外,你作为领导者的威信和统摄力就会受到损害。”本真性原本意味着真实的自我,却又并非完全是个人的天性——这里存在的悖论,是因为领导者(普通人亦如此)需要在不同场合、不同人群下展现不同的自我——但这并非意味着虚假,因为自我具有多面性,而管理本真性的关键是不要放弃自己的个性。

  “本真性并非纯粹人为操纵的产物,而是精准反映了领导者自我的一面,所以不能算是种虚假表演……领导者必须扮演多种角色,才能吸引到追随者。其诀窍是,用心扮演的同时也要忠于自我。”《管理本真性》在13年前的所写所言,依然适用于高效管理如今文化背景和个性风格越来越多元化的员工,那么领导者应该如何平衡“扮演角色”和“忠于内心”这一似乎是相悖的行为方式?高菲与琼斯教授基于大量的研究告诉我们:“本真性是别人给你定义的品质……单独的个体没法判断自己是否真诚。本真性主要取决于其他人对你的看法,因此你在很大程度上可以控制这一特质。”话虽如此,他们同时又指出:本真性与你的出身、经历、个性紧密相联。

  灵活多维的自我认知

  要想管理他人对你的看法,前提是你对自己有足够深的了解;有了对自己的正确认知,你就能更精准执行管理本真性的两大原则:言行一致;寻找你与目标追随者的共同点。

  对自己的认知不像我们想象得那么简单,关于其重要性,列举两个例子。斯坦福商学院研究生院设有一个咨询委员会,10多年前,当有人问领导者最应培养的一项能力是什么时,委员会成员的回答几乎毫无二致:自我认知。丹尼尔·戈尔曼在1998年首次将情商引入商业领域时写道:自我认知是情商的第一要素——这一点也在两千年前希腊著名的“德尔斐神谕”(Delphic oracle)中得到印证,这条神谕就是“认识你自己”。而自我认知,是指对自身情绪、长处、弱点、个人需求和内心驱动力的深刻洞悉。

  进行自我认知的方法各异,包括自我回顾与反思、借助领导力素质评估工具、360度评估等。高菲与琼斯教授强调通过探究个人的过往经历,熟悉确立你身份认知的元素(包括塑造自我认知的人、地点和事件),将你的自我认知与他人分享以得到反馈,跳脱舒适区等方法,建立对自我本真的认知。曾经撰写管理畅销书《真北》的比尔·乔治教授也强调从人生经历中学习。

  随着时代的变迁,我们需要建立更灵活、更多维的自我认知,从“直角”认知,变为“广角”、“全角”认知。《“本真性”悖论》中写道:“自我认知僵化的原因可能是反思过度。如果总是向内寻找答案,我们很容易加深已形成的世界观和脱离现实的自我认知……大量研究显示,外部经验会不断塑造个体,使领导者从不同角度认识自身……而自我认知的变化,恰恰最能帮助我们提升领导能力……如果将‘自我’看作一个发展过程,我们就能确立合适的个人风格,在保持自我的同时适应组织不断变化的需要。”

  在通过外部视角建立灵活多维的自我认知时,《“本真性”悖论》提出了三个关键要点。

  1.借鉴不同领导风格、建立自身风格。领导者要意识到“本真”并非一种内在状态,而是对不同领导方式兼收并蓄的过程;选择性地借鉴多个人的行为并根据自我需要进行调整,与机械地模仿某个人的行为方式,存在本质区别——“抄一个人是剽窃,抄很多人是研究”。

  2.以冒险精神持续努力自我完善。自我认知无法一蹴而就,不断尝试转换身份并不是背叛自我,领导者应积极拥抱变化,以开放心态塑造自己的领导风格。

  3.不断改写有关自我身份的叙事。在新环境中,我们会有意无意地用过去的经历,以及在其中建构起来的自我认知和信念来指导行动。但是随着我们不断成长,这种身份叙事可能会过时,需要大幅修改甚至彻底重写。

  在建议领导者可通过多种方法培养外部视角时,伊巴拉教授提出了“适应性本真”这一更为精准的概念:领导者必须以灵活态度看待“真实自我”,把对本真的诉求和强烈的成长意愿结合起来。领导力发展是一个发现多重自我的过程,而非无意义的内心斗争……“变色龙”型的领导者能更快形成“适应性本真”的工作风格,今天的行为方式和昨天不同,这不是表演或人格分裂,而是在探索如何更好地适应新环境和新挑战。

  不过,值得注意的是,对于试图扮演变色龙的领导者来说,需要具备高超的平衡与把控能力,否则就会发生《管理本真性》中指出的:“如果领导者扮演的角色没有真实反映本真自我,那么追随者迟早都会感到自己被骗了。一旦领导者留下这种印象,再想扭转就难了。”对于本真性悖论的种种研究,让数字化时代的领导者看上去成了一项类似踩高跷的职业;不过,领导者还是可以借助大量行为原则、组织机制与个人经验来降低其难度。

  寻找你与目标追随者的共同点

  在通过外部视角增加对自我的认知时,要求领导必须行动起来,投入到新项目和活动中,与各种人交往;这一过程中,你已经开始践行本真领导力的第二项关键原则了。在利用自我的多面性,吸引你希望招募的追随者时,必须近距离了解员工,这样才能知己知彼,找到“共振频率”。

  对此,《管理本真性》提出四项做法:1.你必须对所在环境与相关人员有全面认识;2.真诚关心员工的工作(但并非做“微观”管理者);3.让员工知道,你了解他们的真诚与独特之处;4.打破你与他人之间的壁垒,有选择性地展示你的弱点,让下属和同事觉得你很容易接近。在第4点上,这种展示是一种建立在自我认知上的自我表露(self-disclosure),根据心理学中人们都有互惠的倾向,这样做将有助于他人的自我表露。

  和自我认知一样,对他人的认知也需要不断发展,所以领导者不仅要拥有对自己和对他人的认知,还须不断磨练认知的技能。此外,卓越领导者还须确定,不同追随者群体希望看到他们本真自我的哪一面——“影响我们的不是事物本身,而是我们对事物的看法”,古希腊的这一哲学格言历经两千年依然适用。要想成为卓越的领导者,就要培养如何利用认知和观察的技能组合,敏锐地解读追随者有意或无意传递的信息。

  在建立了对他人的认知后,领导者可以挖掘自己个人过往的经历,寻找与追寻者的共同点,并选择最佳交流方式。虽然爱因斯坦曾说过:“我和所有人说话的方式都一样,不管对方是清洁工,还是大学校长。”但是这并不适合所有人,尤其是数字化时代的领导者。如今的领导者必须从舒适区中跳脱出来,避免以“保持本真”为借口,心安理得留在舒适区。不仅如此,卓越的领导者还要定期观察哪些非舒适区正在演变成舒适区,持续跳脱,持续学习。

  适当从众与进一步融入组织环境

  管理本真性之悖论,始终是一种掌握平衡的艺术。在保持个性与适当从众方面,《管理本真性》指出,“真诚的领导者在选择向哪些人,展示自身个性的哪一面时,会先判断他们需要遵从组织规范的程度。他们面临的挑战是,如何与这些规范保持恰当距离,让追随者觉得他们很特别且富有魅力。这是一种微妙的判断:循规蹈矩的领导者可能被认为能力低下,但坚持我行我素,可能遭到孤立。”

  面临这样的挑战,领导者需要根据所处环境有选择性地展示自我,以在保持个体的特殊性时,赢得组织和群体的认可,只有这样,你才可能向大家推销自己的理念,快速实施战略。同样,适当从众并不意味着背离本真性,它往往意味着跳出舒适区。《管理本真性》列举了多年前一位名为宫古的日本女性CFO的典型例子。宫古是一位出色的领导者,是日本公司最早一批的女性CFO之一,她帮助公司将会计实务现代化,并打破了所在公司男性小团体对高层领导位置的垄断。即便她成功地开拓了新局面,她依然小心扮演着符合日本社会预期的女性角色;因为她知道,女性领导者只有承认并认同组织对性别角色的主流定义,才有可能得到男性追随者的认可。

  而在进一步融入组织环境方面,除了上面所说的保持恰当距离以外,《管理本真性》提出了关键的三点:1.延伸你的社交触角,在与他人的交往中洞察微妙信号。2.尊重根深蒂固的价值观与社会规范;如果组织文化复杂,可选择一些规范和元素,或表示支持,或有意划清距离。3.培养复原力,因为在对本真性的探索之旅中,难免经历挫折与失败,复原力能让你快速积聚继续前进的能量。

  杰克·韦尔奇多年前曾说,伟大领导者“无情且无聊”。这一论断在数字化时代似乎已失去了实用性。随着各类技术的快速进步与社会发展,年轻一代越来越认同“游戏化”、“自主化”与“情景化”等领导风格,相对宽松的工作环境与生活方式让他们非常看重“本真性”。而如今的领导者,不但要理解领导力“本真性”之悖论,还要善于掌控很多悖论式的矛盾局面:如既要在改进现有产品的基础上逐步发展业务,又要以颠覆性产品实现彻底创新;既要推出更多产品,又要以“聚焦”方式进行定位;既要面向更广的市场,又要满足独特的本地需求。未来,更多领导者将具备“若能‘两全’何必‘择一"的悖论式思维方式,以维持组织的动态平衡为目标,放弃对稳定性和确定性的追求,欣然接受时代的多变性与动态性之挑战。

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