商业模式创新的路径

如何创新商业模式？

1、从改变满足客户需求的方式入手

同样的需求不同的满足方式，导致商业模式的异同。改变满足客户需求的方式，即改变一个企业的用户价值定义、利润公式或收入模型。这就需要企业从确定用户的新需求入手，从更宏观的层面重新定义用户需求，深刻理解用户购买你的产品需要完成的任务或要实现的目标。有时，用户要完成一项任务需要的往往不仅是产品，而是一个解决方案。一旦确认了解决方案，也就确定了新的用户价值，并可依此进行商业模式的创新。

某工业设备品牌就是通过重新确认用户价值而进行了商业模式创新。他们的传统业务是向建筑企业提供各类高端工业电钻，但近年来，激烈竞争，电钻逐步成为低利的标准化产品。于是该品牌通过进一步研究用户所需要完成的工作，意识到：他们真正需要的不是电钻，而是在正确的时间和地点获得处于最佳状态的电钻。由于用户缺乏对大量复杂电钻的综合管理能力，经常造成工期延误。基于以上分析，喜利得重新定义了用户价值，不再出售电钻，改为出租电钻，并向用户提供电钻的库存、维修和保养等综合服务。为提供此用户价值，品牌变革其商业模式，从硬件制造商变为服务提供商，改变了销售模式和盈利模式，并把制造能力向第三方转移。

企业在满足客户需求时从不同的满足方式着手，改变传统的提供方式，寻找一种新的满足方式，有可能给正在期望或有潜在需求的客户意外惊喜而令其无法拒绝，最终引发新的需求快速增长，催生新的商业模式爆发。

2、从改变企业在产业链的生存方式入手

产业链的视角是跳出企业内部，站在整个行业的视角，以最上游的原材料为起点，最下游产品被用户使用完毕废弃为终点进行分析。例如，家具产品，从原料生产、加工、设计、制造、销售、到消费者完全废弃等全产业链的分析。

行业链是最长也最复杂的一条链，特别适合工业中间品厂商使用。通过这条链，企业可以看到行业的利润流向，从而提前布局并超越同行。

在劳辛的《重塑商业新生态》一书中，介绍了行业链分析包括三个步骤。第一步是拆解行业从原料到产品报废的各个细分环节。一家企业的业务通常涵盖整条行业链的一到两个环节。第二步是估算目前行业链上各个环节的利润水平，包括营收规模大小和利润率高低。第三步是预测未来利润的流向。这里要注意的是利润未必会从高利润率的环节流向低利润率的环节，而通常是流向行业链中新兴的环节，企业需要找出这些新兴的环节以提前布局。

利润如同池中的水，水的特点就是流动。企业最重要的不是看见现在行业的利润分布是什么样的，而是应该预测未来行业的利润分布情况。那些目前用户不满意的地方就是未来的利润蓝海，企业要避免在利润流出区域纠缠恋战，而应该提前布局利润流入区域以获取先机。

理解产业链利润分布可以帮助企业掌握利润的流向，预知行业发展趋势，提前布局未来。在什么情况下利润开始流动，未来将流向什么地方，企业需要寻找在产业链的定位。

3、打破行业边界，重新定义客户

《变者生存》一书在这方面有很多研究，其中提到：多数企业都是在行业先驱者划分过的份额中进行着激烈的竞争，由于竞争的作用促使行业越来越成熟，随着产业竞争的逐渐升级，产业中各个要素方面的竞争差距会以“回归”的走势逐渐缩小，所有的企业也就进入了深度同质化阶段，微利时代临近，全行业也就面临着重新洗牌。

在同产业中，企业塑造竞争优势，往往要以行业关键成功要素为导向。譬如，在成熟的产业中，成本优势往往是行业成功的关键要素，这意味着行业中的企业，以及潜在的进入者，都会将这一要素作为衡量企业自身在产业中竞争地位的关键考量因素。换言之，同质化竞争是企业竞争无以逾越的樊篱，产业边界限制则是上述怪圈得以形成的症结所在。

而且一些实力较小的企业跟随标杆，步入后尘，在逻辑上，是难以找到“后来居上，以小搏大”的路线的。这就必然会成为马太效应的催化剂，使得处于弱势地位的中小企业面临更为不合理、不公平的境遇。

竞争过度的今天，企业如果想要持续发展就必须保持不断的创新，而传统行业的竞争基本饱和，企业如果要想获得发展空间就必须转向边界之外进行创新。那些老牌汽车厂商们，拥有全球近乎90%的市场份额，行业内部上升空间极为狭小，如果想继续创新就不得不转向行业之外的新能源领域。可惜的是，目前获得更大突破的却不是边界内的企业，而是边界之外的新兴电动汽车品牌。

伴随互联网经济的发展，商业模式创新在企业的经营管理创新中占据了主导地位，商业模式的概念逐渐为大家所熟知，且已经成为创业者、企业家和投资人所关注的焦点。一家公司是否具有良好的商业模式，成为判断该公司市场潜力、投资价值，以及竞争优势大小的重要标准。

作为企业的顶层设计，商业模式是企业有意识地根据自身的发展目标、所处的行业环境，以及所拥有的资源能力而打造的价值创造系统，决定了企业的发展空间和经营效率。商业模式竞争已经超越产品竞争，成为企业间竞争的更高形态。